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En este artículo vamos a hablar del significado de la confianza puertas adentro de la empresa. Voy a bordear la literatura de la autoconfianza. Las teorías de determinada autoayuda sobre la confianza en uno mismo pueden llegar a ser realmente poco fiables. Pienso en la confianza como sustrato del compromiso. La confianza como enzimas de la interacción entre las personas. La confianza como resultado de los liderazgos inspiradores. Las empresas que son perímetros de confianza dan mejores resultados, valorizan mejor sus capacidades ante los cambios y son empresas dónde el respeto es estructural. Drucker decía hace veinte años: Las organizaciones ya no se basan en la fuerza, sino en la confianza. Quizás podríamos traducir fuerza por poder. Pero, en cualquier caso, Drucker ya intuía que las organizaciones modernas no serían ejércitos con disciplina y miedo como pauta vertebradora. No se trata tanto de contener a las personas, sino de potenciar su despliegue. Y la confianza es una buena palanca de despliegue. 

Los equipos funcionan si hay confianza. Ernest Lluch, que era muchas cosas y entre ellas un futbolero empedernido, decía que los buenos jugadores no telegrafían el pase, es decir, no miran al jugador al que van a pasar el balón. Y es que la confianza crea automatismos diferenciales y define equipos dónde no es necesario telegrafiar el pase. Se sabe que el compañero estará allá y hará su labor. Los responsables de los equipos saben que la confianza compartida es lo que permite a cada uno ofrecer la mejor versión de sí mismo. Cuando cada uno contribuye desde su mejor versión entonces no hay tarea que parezca imposible. Por ello las empresas dónde la confianza forma parte de su cultura son capaces de crecer mejor y de innovar sostenidamente. Sin confianza el fracaso deviene un error.  Se requiere mucha confianza para perseverar después del fracaso de una innovación, pero si se da por descontado que el intento de innovación ha sido responsable y que el fracaso no ha llegado por dejadez, todo es más fácil. Además, la innovación requiere confianza transversal. Las organizaciones divididas en silos que se miran de reojo tienen grandes dificultades para innovar. No les extrañará que una de las mejores expertas en innovación, la profesora de la Harvard Business School, Rosabeth Moss Kanter, escribiera en el año 2004 un libro titulado “Confidence”.   En general, la desconfianza bombardea la cadena de valor con una ferocidad equiparable a la que las personas tóxicas bombardean cualquier reunión. Los tóxicos son los corruptores naturales de la confianza. Los mediocres no aprecian ni la autenticidad ni la confianza. Su mediocridad lo relativiza todo. No necesitamos que los demás sean perfectos para confiar en ellos, nos basta con saber que en momentos críticos serán consistentes con los valores compartidos. Las empresas no están hechas de perfectos, por eso algunas de ellas llegan a la excelencia, por qué triunfa la confianza y el empeño de los imperfectos. La confianza espolea el talento de los imperfectos.

Ser responsable de un equipo o ser un líder de una organización es ser un constructor de confianza. No puedo entender a esos directivos que siembran la incerteza en cada reunión, dinamitan la complicidad o esparcen el desequilibrio entre los suyos. Solamente se empodera desde la confianza. Y solamente se multiplica si se empodera a las personas. La confianza es recíproca, se da, se gana, se mantiene. Perder la confianza es quebrar un andamio clave de un equipo o de una organización. Liderar es inspirar y construir confianza para atreverse, para repensar, para avanzar. Sabemos que el mundo cambiará, que nuestros mercados se transformarán, pero si se mantiene la confianza en las propias capacidades, la empresa se adaptará y forjará nuevas oportunidades. Lo peor es no evolucionar con los clientes o perder su confianza. Boeing, después del fracaso de su modelo 737 MAX decidió esta misma semana que “un cambio en el liderazgo es necesario para restaurar la confianza en la compañía y dar un paso en la reparación de las relaciones con el regulador, los clientes y los inversores”. Para mantener la confianza hay que cuidar la reputación, la de la empresa en el trato en sus clientes y la de los líderes en sus honestidades.

Finalmente, si algo distinguirá a las personas de las máquinas es la confianza en la palabra dada. En nuestro mundo de industria 4.0, hay muchas cosas que diferenciarán a las personas de las máquinas de inteligencia artificial. Una de ellas es la capacidad de dar y mantener la palabra. No habrá nada más moderno que dar la palabra. Porqué la palabra dada no se mantiene por un algoritmo indescifrable, se mantiene por lealtad a los otros y a uno mismo. Y la lealtad no se programa, la lealtad se vive. En la era de la inteligencia artificial, la confianza es algo que reservaremos a las personas. Las máquinas inteligentes, los robots, podrán ser eficaces, pero las personas serán confiables. Las máquinas serán un recurso. Las personas, no. Hablar de recursos humanos, decía Charles Handy hace veinte años, es impropio, La gestión de las personas tiene que ver con la confianza. La gestión de los recursos es cuestión de indicadores. La gente no quiere ser un recurso que sea gestionado como un objeto o una máquina. La gente quiere liderar o ser liderada por personas que inspiren confianza. Por favor, dejemos de hablar de recursos humanos de una vez. 

Este articulo fue publicado en La Vanguardia el 28 de diciembre de 2019

(La imagen pertenece a una obra de Lucas Van Leyden)

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